מה לעשות אם החוזה מחייב אותך לניתוח לו"ז בשיטת TIA?

בכתבות קודמות הסברתי את החסרונות לקבלן של ניתוח לו"ז בשיטת TIA ואת החשיבות בהמנעות ממנה כשאינכם מחוייבים לה. אבל – כיוון שכבר התחילו להתפרסם בארץ חוזים שמחייבים ניתוח לו"ז בשיטת TIA כדאי להכיר אותה וללמוד כיצד להתנהל לפיה:

שיטת TIA מחייבת הכרעה חודשית לגבי עיכובי הקבלן ועיכובי המזמין. במילים אחרות – היא מחייבת את הצדדים להגיע להסכמות כל חודש על אחריותו של כל אחד לפיגורים. אם נפל בחלקכם מנהל פרוייקט שמוכן לקחת אחריות – אשריכם. זה יכול להוביל לשיתוף פעולה אשר ימנע הרבה עיכובים עתידיים.

על פי הספרות העולמית – במקרה שאין הסכמה על האחריות לעיכוב מומלץ (אבל לא מחוייב) לקבל הכרעה של צד שלישי בלתי תלוי.

אם המזמין יסרב להכרעה כזו – מומלץ לקבלן להתנהל כאילו היא הוכרעה לטובתו – כלומר – להמשיך להפיק לוחות זמנים חודשיים התואמים את עמדתו ולהוציא סיכום חודשי המסביר את העיכובים ואת האחריות להם כפי שהוא מבין אותה.

בשיטת TIA אינכם יכולים להרשות לעצמכם לפגר אחרי לוח הזמנים שלכם, גם אם המזמין מפגר אחרי מחויבויותיו שלו. פיגור כזה עלול להתקזז עם פיגורי המזמין ולפגוע אנושות בזכאותכם לתקורות.

בכל מקרה (ולא רק בשיטת TIA) – יש חשיבות גדולה להבחנה בין פעולות חדשות או עיכובים חדשים לבין פעילויות שהיו בחוזה המקורי. איש לוחות הזמנים שלכם צריך להכין את הקרקע עבור איש ניהול התביעות שלכם, באופן שיקל על הגשת דרישות תשלום בכל מקום שבו נוספה פעילות חדשה או השתנתה פעילות קיימת. המצב הרצוי ביותר הינו שהלו"ז והתביעות יטופלו על ידי אותו אדם.

בעשור האחרון הוכנסו למרבית החברות הקבלניות הגדולות בארץ מחלקות העוסקות בבקרה תקציבית. דבר זה קרה כתוצאה מעליית חלקם של אנשי הכספים בניהול החברות הקבלניות, ומהכנסת שיטות ניהול הנלמדות במחלקות למינהל עסקים באקדמיה. בסקירה קצרה זו אני מבקש להראות כי המחלקות הללו המעסיקות לא מעט אנשים מוכשרים ויקרים, מייצרות בדרך כלל ערך מוסף אפסי או אף שלילי, כתוצאה מהגדרות שגויות של תפקידן.

ברוב החברות אנשי הבקרה התקציבית הם אלו שאומרים לך לאחר מעשה כמה הפרוייקט שלך הפסיד (או במקרה הטוב – כמה הוא הרוויח). רק במקרים נדירים מאוד הם מסוגלים לומר לך ממה נובע ההפסד, ולעולם אין הם יודעים לסייע במניעתו לפני שהוא נוצר. הסיבה לכך היא שהנתונים המשמשים אותם לביצוע הבקרה הם נתונים כספיים בלבד (סכומים של הכנסות והוצאות) בעוד שהסיבות העיקריות להפסדים ולרווחים בפרוייקטים הינן סיבות חוזיות אשר הבקרה התקציבית כלל אינה נוגעת בהן.

למען הסרת ספק – אינני מטיף לביטולה של הבקרה אלא לשינוי קונספטואלי עמוק בדברים אותם היא מבקרת. במקום לעסוק בסיווג מחדש של ההוצאות שנרשמו כבר פעם אחת בהנהלת החשבונות – על מחלקת הבקרה לעסוק בבקרה של השינויים החוזיים החלים בפרוייקט. שינויים אלו הינם בהיקף של 10%-50% בכל פרוייקט כמעט וחלק ניכר מהם מבוצעים מבלי שהקבלן מקבל עבורם תמורה מלאה ואף מבלי שהוא מבקש תמורה כזו. דבר זה קורה בגלל ההזנחה היחסית של תחום ניהול החוזה ש"נופל בין הכסאות". מהנדסים אינם מתמחים בו כיוון שהוא נתפס כ"תחום משפטי" ועורכי דין אינם מתמחים בו כיוון שחסרה להם הבנה בסיסית של השפה ההנדסית. למרות זאת – ניתן לעשות לא מעט גם בכלים הקיימים ועם האנשים הקיימים, על ידי שינוי הגדרת האחריות שלהם.

מחלקת הבקרה צריכה לעסוק בעיקר בבדיקה של כל התוכניות וההוראות החדשות שקיבל הקבלן במהלך החודש ובבחינה של משמעותן הכלכלית והחוזית ובמעקב אחרי לוחות הזמנים של הפרוייקטים. כך היא תוכל לזהות את הבעיות לפני שנוצרת הוצאה כספית ולא אחרי שהיא נוצרת. בנוסף לכך – זיהוי הבעיות הוא מדוייק הרבה יותר ומאפשר להציע להן פתרונות על ידי דרישות לשינויי חוזה ולתוספות כספיות, כמו גם על ידי תגבור כח אדם וציוד כדי לעמוד ביעדי לו"ז.

אין זה מוגזם להניח כי מחלקת הבקרה יכולה להפוך למרכז רווח עיקרי בחברה אם תבצע את השינוי הזה בהגדרות של תחומי פעילותה.